最近有个说法，中国互联网的新增长点是To B业务。

而一个经常被提及的事实是，中美互联网巨头对比，在To C业务上的收益和市值并驾齐驱。而在To B业务上，美国巨头的市场规模，比起中国的同类公司要高两个数量级。

我以前提过这样一个案例：当年我给北京某个老板打工，从大学读书的时候就兼职给他打工。这一下子就要追溯到1997年了，香港回归的时候，这个老板视野还是挺准的，2000年左右就说Salesforce了不起，必成大器。2001年百度刚推出竞价排名的时候，他就说这个东西厉害，以后不可限量。对了，他好像是百度前30个开通竞价排名的客户，当时一个点击1毛钱的时候就买百度关键词了。

我后来去百度做数据分析，发现这个企业账号的ID极为靠前。现在的Salesforce市值超过千亿美元，但回过头来说，2000年的时候，中国有几个人知道这个公司？

他想成为中国的Salesforce，在2000年左右卖掉了旧公司，以企业CRM为创业方向，但是被市场无情地打脸了。中国这么多年，没有出来能与Salesforce相提并论的企业和产品。

快20年过去了，美国所有互联网领域To C的巨头都被中国山寨复制，而且经历了无数本地化创新。但是在To B业务领域，依然是风景那边独好。

我们要知道，中国互联网巨头最初的商业模式，也曾是希望做To B业务的。比如百度，最初是给门户提供搜索引擎技术支持；比如腾讯，最初是想做电信运营商的增值服务技术提供方；比如阿里，是从企业黄页开始起步的；比如网易，是给电信卖邮局系统赚取的第一桶金。

结果呢，事实证明，死守To B死路一条；转型To C，阳光灿烂。

不过这几年，似乎风向有所改观。

阿里新的增长引擎是阿里云，已经可以看到很好的市场前景。更不用说阿里对钉钉铺天盖地的宣传，其意图已经昭然若揭。

写文章的时候，意外发现，有个最新冲榜的APP，叫做“学习强国”，是基于阿里钉钉开发的，很有可能是委托阿里开发的。非常有意思，阿里钉钉已经扎入公务员群体。

腾讯董事会主席马化腾公开宣布腾讯将为传统企业赋能，To B业务也将是核心增长引擎。

360目前在C端竞争力全面下滑的同时，B端业务已经颇具规模。

那么，为什么这些年To B业务在中国发展艰难，以及如何能让企业在这个领域有一定的竞争力？

我说过，我曾经跟那个有预见的老板做过CRM、OA，当然那时候我的产品观完全不对，但有些经历和感悟，在这里分享给有兴趣的读者。

政治正确的话是这么说：产品要做得足够好，服务要到位，对客户有价值，自然就会有市场。

但很遗憾，现实经常不太正确。

第一个问题，谁是你的客户？

看上去是个白痴问题，但大多数人的答案也是白痴级别的。

谁是客户？企业不就是客户么？

其实，当我们说To B的时候，实际上也有非常多的不同细分领域，而且每个所谓细分领域其实市场也都很巨大。

比如说，政府、军队、垄断机构，这是一类；行业巨头、大公司，这是一类；小企业、私营企业、个体经营者，这是一类。

所以当我们谈To B业务的时候，其实是非常多客户类型分支，每个客户类型的服务方式和目标特征，都是迥然不同的。

那究竟客户是谁呢？

你的客户，其实不是政府，不是企业，甚至不是公司的老板。严格来说，其实包含两部分，一部分是能做出购买决策的人，另一部分是能影响购买决策的人。这些具体的人是谁，以及他们的诉求是什么，很多时候，一上来就会搞错。

To C的事情理解起来简单，因为用户需求就是用户需求，基于需求决策的主体很明确。（当然，这话也不绝对，To C一个分支，儿童教育、儿童服饰、儿童玩具等等领域，购买决策是父母，儿童只是影响购买决策）。

但To B这事就复杂一点。

比如一个企业要上一套管理系统，拥有决策权的可能是业务负责人，或者是主管信息化的副总裁；那么他的诉求是什么呢？企业利益最大化？未必。比如说，有时候诉求是这样的，他自己及他的部门在企业内的话语权，存在感。如果你连诉求都没搞清楚，你怎么可能拿到订单？

那么很多人认为搞定决策者就够了，但实际上很多企业内部是很复杂的，影响决策的人也非常多，一些看上去不起眼的小人物，也是可以让你的努力彻底泡汤。

财务、行政的阿姨们说了，这个系统没法用，操作不来，可能她们根本就没花一点精力去研究你的产品使用体验和操作方式，仅仅是因为你的产品和她们曾经熟悉过的产品长得不一样，所以就无法使用。

为什么影响决策的人会给出负面反馈，以及如何争取到他们的正面反馈，这些影响决策的人在决策影响中所处的地位如何，这是很多To B业务中很容易被忽视的问题。

第二个问题，你的价值在哪里？

为企业增值不就是价值么？

政治正确的说法是：提升企业收入或者降低企业运营成本。

但很遗憾，现实依然经常不正确。

价值来自于比较优势。

什么是比较优势？

第一，是对于决策者和影响决策者，与他们现在使用的产品或者业务手段相比，你所提供的产品和服务的优势在哪里。很多人没有搞清楚决策者和影响决策者，那么很多判定的出发点就错了。

举例来说，你认为销售使用了你的工具，老板能更容易掌握他们的业绩和效率，但可能销售骨干是重要影响决策者，为了自己的利益考虑，而抵触你的系统，最终你无法完成这个系统的实施。

第二，是和竞品比较，你的优势在哪里。

做To B业务的人经常有一个幻觉，我能给客户提供足够的价值，所以我收取这样的费用非常合理，一点都不贵。但问题是，能够提供同样服务的竞品可能只需要你费用的1/3。

而竞品，很可能不是我们所以为的做同样产品的企业，而是那些可以给予替代应用的企业。

比如说，你辛辛苦苦做了一个客户沟通软件，你觉得你做得好极了，你认为市场上竞争产品远不如你，你去企业推销你的产品，那么你遇到的障碍是什么？人家说，我们用微信和客户沟通啊。你的对手是微信，虽然微信根本没当你是对手。

第三，与认知常识的比较。

在商业决策中，人们对价格的判断，往往基于一些认知常识，比如一个软件应该是不值钱的，而硬件看上去就比较值钱。

信息安全产业经历过这样的历史，一些安全防护系统原本就是一些软件代码，但一定要搞成硬件盒子才能卖个好价钱。

有个段子是这样的，为了让这个硬件盒子价格贵一点，里面焊个铁块，让客户感觉很沉很有份量，这样就觉得钱花得很值。

你做了一个东西，它也许技术含量很高，价值很大，但用户感知不到，你就卖不出价钱。所以，做产品一方面要有内功，一方面要有外在的感知。很多时候要教育市场，这个过程是漫长而残酷的。比如信息安全领域，很长时间就是用户感
知度低，大量血泪教训和学费付出后终于明白，这东西投资是值得的。

第三个问题，执行障碍在哪里？

第一，实施成本。

实施成本很容易被低估。人性这东西很难挑战，对于普通人而言，他们愿意为了游戏，娱乐所投入的时间和精力，远大于为了工作和学习投入的时间和精力。用白话说就是，你不能指望公司职员用玩游戏的精神去研究你的产品。

大部分To B产品都是为了老板服务的，而对员工来说，往往意味着更多负担和约束。我知道有不少老板抱怨，他们的员工非常不喜欢用钉钉。

第二，信用风险。

一个大企业的决策负责人，往往是企业高管或中层，职业经理人，在选择To B产品的时候，并不只是从业绩出发，还会考虑自己的风险。

用白话说，很早以前就听到这样一种很常见的决策思路。

我选择上市巨头A公司的产品，如果出了问题，那是A公司的问题，不是我的问题，因为人家是上市公司么，行业领先者，老板不会说我什么。

但如果我选了创业企业B公司的产品，如果出了问题，那肯定是我的问题，老板会觉得你怎么选这么一个不靠谱的产品，你是不是拿了人家好处什么的。

所以，当决策者评估这种信用风险的时候，很多时候他们宁可选择风险最低的产品和服务方案。

第三，恶性竞争。

中国只要是充分竞争市场，恶性竞争都是少不了的。

还记得华为当年的打港办么？我猜年轻人都没听说过，你报3000万是成本价？我报1500万，什么，我赔一半？无所谓，说什么也不能让你拿单。

恶性竞争还包括各种背后小动作，诋毁、谣言，无不用其所及。

你不知道你的竞争对手会怎么抹黑你的产品，以及怎样在项目执行过程中偷偷给你带来干扰和破坏。其实干扰和破坏成本很低的，收买几个客户公司的使用者，然后抓住你产品的一些小漏洞，然后各种破坏性使用，让你在客户面前的口碑彻底崩溃。

第四，账期风险。

嗯，旧文有提过创业应考虑账期风险，不再赘述。

第五，连带责任。

To B业务中，有时候你是集成商，有时候你的产品包含了第三方软件、第三方框架、第三方字体等等。

一旦出现授权问题或者第三方安全漏洞，你要承担连带责任。

还记得阿里前段时间开源框架的彩蛋么？坑了多少To B的外包公司。

有些开源软件授权协议发生变更，不再允许商业免费应用。最近好像也有这种事情，你的系统本身基于这样的开源软件，客户可能原本是合法使用，一瞬间变成非授权使用。请问，你怎么给客户解释？你怎么填补这个授权费用问题？

字体的坑我就不说了，很多创业者都懂的，以前旧文也提过，不赘述。

当然，以上有些问题，To C业务也会遇到，但To B的情况更复杂一些。因为To C，你只要服务好信任你，支持你的用户就够了，而To B不一样，每个客户不是一个个体，是很多不同诉求。不同目标的个体组成，有的人信任你，支持你，基于他们的信任和支持你拿到了订单。但有些人不信任你，不支持你，即便你拿到了订单，他们被迫使用你的产品，所以依然会阻碍你，会不配合你，这是To C业务中基本不存在的。

而To C业务的个体诉求简单直接，To B业务面对不同个体，诉求不一致，决策影响程度也不一致。你需要充分理解不同个体不同诉求并达到对你最有利的条件，这可以说，全是我不擅长的领域。

那么，说解决方案，我不擅长，也在这个领域没什么建树，但说几个建议吧。

第一，中小型民营企业，购买决策往往简单、单纯。

老板直接研究，一言而定，你为了企业利益出发，只要他理解了，就能推进到位，不配合的老板会去收拾，你不用操心。

所以，如果你想靠产品和技术取胜，选择你的客户群体，选择那些决策简单的客户群体拓展你的业务。

第二，在充分市场竞争的行业领域内，跟随效应还是很有意义的。

同一个行业领域内，服务好头部客户，后面很多客户会产生跟随效应。所以前期不要急于说铺开市场或者说大量接触客户，把头部客户服务到位，做出标杆效应，然后适当传播一下。他们同行都会来找你的。

非市场竞争领域，这招没用，人家不在乎。

第三，理解人性，怎么说都不过分。

多跟企业不同角色，不同背景的沟通，多听人家的反馈和意见，多理解他们真实诉求。

很多时候一线使用你产品的小人物，会有一些你想不到的顾虑和诉求，你其实完全可以解决他们的苦恼，让他们影响决策，从而形成独特竞争优势。

第四，尊重使用者习惯。

不要把自己的用户当作互联网极客，那些互联网靠一阵风传播带动极客跟进的模式不适合To B领域，传统企业的使用者，很多IT技能有限，认知保守。

尽可能贴合他们已有的使用习惯，尽可能降低他们的理解成本。

如果你的产品使用者是传统企业非IT人士，切莫用自以为炫酷的交互方式，这样只会增加他们的困惑和抵触。平白、直接、简洁、强容错。

第五，架构灵活。

To B诉求差异太大了，那么为每个大客户定制开发，这个成本受不了，但一个产品打天下，可能客户会觉得不满意。

灵活性是什么，其实还是低耦合，高复用。跟积木盒子一样，我这里一堆模块，你提需求，我能给你组装一个高达出来，你看合适不合适。

前几天看到知识星球一个诉求很好玩，有客户想要做微商城，问选谁合适，我说有赞就很好啊，他们说目标诉求没那么复杂，很简单的，有赞功能太多了，他们觉得这钱花得不值。

你看，这就是客户的价值认知。你产品功能强大，客户觉得不要这么多功能，花这个价钱不值，客户不会说，我就去定制这俩功能，开销也比这个大很多不是么，客户不会这么想。客户觉得应该有功能刚好满足却更便宜的，当然客户也不懂什么是性能、什么是安全、什么是可维护性。 专心做业务，别想不开搞研发。

但我们回过头来说，这种客户的钱要不要赚呢？如果要赚，那有赞能不能把架构做得更灵活呢？我有几个整合套餐价，但你说你不要这些，你要自己选模块，只为这些模块付费，这不就是架构灵活带来的业务灵活么？当然，整合价格肯定比模块价格总和便宜很多，定价策略就不赘述了。

（caoz的梦呓 | 来源：虎嗅网）